コンサルタントコラム
Voice114 幹部人材の早期離脱を防ぐには―採用前後で企業と本人がすべきこと
幹部人材の採用では、経営課題の解決、新規事業の立ち上げ、組織改革など、大きな成果が期待されます。しかし、華やかな経歴や過去の実績を評価して採用したものの、入社後に十分な成果が出ず、短期間で退職してしまうケースは少なくありません。
その原因は、本人の能力不足だけではありません。企業側の見極めや説明の不足、入社後の受け入れ体制、そして本人の新しい環境への向き合い方が複合的に関係しています。
1．入社前に企業が注意すべきこと
第一に、過去の経歴や実績だけで「自社でも活躍できる」と判断しないことです。
前職で大きな成果を上げていても、それが本人一人の力によるものとは限りません。会社のブランド、豊富な予算、優秀な部下、既存の顧客基盤などに支えられていた可能性があります。実際には、側近や部下が実務の大部分を担い、本人は方針決定や対外説明を担当していたということもあります。
したがって面接では、「何を達成したか」だけでなく、本人が直接担当した業務、チーム内の役割分担、自ら下した意思決定、困難を乗り越えた方法まで具体的に確認する必要があります。可能であれば、本人の同意を得てリファレンスチェックを行うことも有効です。
第二に、採用企業側が自社の課題を正確に説明することです。「組織を変えてほしい」「新規事業を伸ばしてほしい」といった抽象的な期待だけでは、入社後に認識の違いが生じます。
入社後6カ月から1年間で期待する成果、本人に与える権限と予算、利用できる人材、既存幹部との役割分担、社内の意思決定方法、業界や顧客特有の事情など、できる限り具体的に伝えるべきです。良い面だけでなく、組織内の抵抗や制約についても率直に説明することが、ミスマッチの防止につながります。
また、出張、早朝・夜間の会議、突発的な対応など、職務上必要な条件も事前に示す必要があります。私生活へ過度に立ち入るのではなく、本人が継続的に勤務できる条件かどうかを双方で確認することが大切です。
2．入社後に企業が注意すべきこと
外部から採用した幹部であっても、入社直後から社内事情を理解しているわけではありません。組織図には表れない意思決定の流れ、部門間の関係、過去の経緯、重要顧客とのつながりなどを理解するには一定の時間が必要です。
企業が短期間で大きな成果を求めすぎると、本人は焦って改革を進めようとします。その結果、既存社員との摩擦が起こり、協力を得られなくなることがあります。
入社後3カ月は、事業、顧客、組織、人材の理解を優先し、3～6カ月で課題と改善計画を整理する。その後、6～12カ月で優先施策を実行するというように、期待する成果を段階的に設定することが現実的です。
同時に、本人と組織をつなぐ「ハブ役」を置くことも重要です。社内から信頼されている人物をメンターとして配置し、キーパーソンの紹介、過去の経緯の説明、部門間の調整、社内からの反応のフィードバックなどを担ってもらいます。
経営者は、新任幹部を採用した目的と役割を社内に説明し、既存幹部との分担を明確にする必要があります。これが曖昧なままだと、既存社員は「自分たちの仕事を否定されるのではないか」と警戒し、新任幹部が孤立する原因になります。
さらに、入社後30日、60日、90日、6カ月などの節目で面談を行い、成果だけでなく、必要な情報が得られているか、権限と責任が一致しているか、社内の協力を得られているかを確認します。本人が一人で「期待に応えられない」と判断し、退職を決断する前に、小さなギャップを修正することが重要です。
3．転職する本人が心がけるべきこと
転職した本人は、早く成果を出したいと考えます。しかし、入社後の半年間は、改革を急ぐよりも会社を理解することを優先すべきです。
前職で成功した方法が、新しい会社でもそのまま通用するとは限りません。会社の規模、顧客、組織文化、社員の経験、経営者の考え方が異なるからです。
特に注意したいのが、前職の成功体験を語りすぎることです。本人は助言のつもりでも、周囲には「この会社には何もないと言われている」「自分たちの仕事を否定された」と受け取られる場合があります。その発言が断片的に社内へ伝わり、反感を招くこともあります。
「前の会社ではこうしていた」と結論を述べる前に、「なぜ現在の方法になったのでしょうか」と質問し、背景を理解する姿勢が必要です。現職との違いを優劣で判断せず、まずは歴史や事情の違いとして受け止めることが信頼関係の第一歩になります。
また、自分の役割や期待される成果について、経営者と定期的に確認することも欠かせません。成果が出ないと感じても、一人で退職を急ぐのではなく、何が障害になっているのか、権限や支援が不足していないかを率直に話し合うべきです。
幹部採用の成否は、優秀な人材を見つけることだけでは決まりません。企業による入社前の見極めと正確な説明、入社後の受け入れ支援、本人による新しい環境への適応。この三つを一体として考えることが、期待値のギャップと早期退職を防ぎ、幹部人材を本当の戦力へ変える鍵となります。
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